病初：在產(chǎn)品問(wèn)題出現之初，就在公司內解決，這是質(zhì)量控制和質(zhì)量檢測的工作。

 

       病重：當質(zhì)量引起顧客投訴后再處理，一不小心還容易演變成信任危機，讓管理者很頭痛。

 

       未病：在產(chǎn)品“生病”之前就排除可能的“病因”，把產(chǎn)品健健康康地交到顧客手中。這也是質(zhì)量管理的最高境界：建立質(zhì)量文化，從根本上消除造成產(chǎn)品或服務(wù)不符合要求的原因。

 

質(zhì)量文化與一般的質(zhì)量管理有什么不同呢？

 

       質(zhì)量管理：重視事后的檢測；在生產(chǎn)線(xiàn)上的質(zhì)量控制；是ISO或者TQM等階段性的動(dòng)作。

 

       質(zhì)量文化：公司每個(gè)部門(mén)每個(gè)人的質(zhì)量意識和共同信仰的價(jià)值觀(guān)；是從一開(kāi)始就把事情做對，不讓問(wèn)題產(chǎn)生；是長(cháng)期的一種行為習慣。

 

       許多優(yōu)秀的中國公司，已經(jīng)成功地將質(zhì)量文化的理念運用于實(shí)踐中。

 

 

一、領(lǐng)導

 

質(zhì)量文化，管理者永遠既是問(wèn)題，又是答案所在。

 

       質(zhì)量文化是管理者的責任，一方面在于管理者的態(tài)度直接影響員工的工作方向，人們看老板的眼色行事---他們知道老板喜歡什么和不喜歡什么，盡量挑老板喜歡的事去做。

 

       另一方面在于公司政策是由領(lǐng)導層所制定的，組織的文化氛圍由領(lǐng)導層營(yíng)造，政策設定是否清晰，質(zhì)量要求是否明確，都取決于領(lǐng)導層。

 

所以，要在公司內建立起質(zhì)量文化，領(lǐng)導者要做兩件事：

 

1、向員工表明自己對質(zhì)量的決心。

 

       對于如何表達自己對質(zhì)量的決心，中國企業(yè)的領(lǐng)導者有些相似的做法：通過(guò)表達自己對不合格產(chǎn)品的憤怒來(lái)明確自己的立場(chǎng)。

 

       所以，在很多企業(yè)都發(fā)生過(guò)像海爾砸冰箱那樣轟動(dòng)的“標志性事件”。

 

       “砸產(chǎn)品”這樣的事件轟動(dòng)性強，效果顯明，不過(guò)只能偶爾為之。

 

       質(zhì)量文化的建設是細水長(cháng)流的事，需要長(cháng)期和耐心的建設，而且懲罰性的舉動(dòng)并不有利于發(fā)揮員工在質(zhì)量改善中的主動(dòng)性。

 

       與砸爛低質(zhì)量相比，更重要的是領(lǐng)導者對高質(zhì)量的追求，這樣的追求更能夠向員工傳遞什么才是正確的做法的信號。

 

2、制定政策。

 

       領(lǐng)導者要做的另一件事情，就是要明確質(zhì)量政策，不讓任何部門(mén)有不實(shí)施質(zhì)量方案的選擇。

 

       海爾，中國幾個(gè)品質(zhì)眾口皆碑的企業(yè)，有一句一言九鼎的質(zhì)量政策：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，明確，直接，不留余地。

 

       富士康的郭臺銘則有一個(gè)99.99哲學(xué)，就是質(zhì)量要精確、精確、再精確，要像黃金的純度一樣，即使達不到100%，也必須達到99.99%。

 

       格力有14條明確的總裁禁令，禁令最初由朱江洪親自起草，并在公司各分廠(chǎng)嚴格執行，后來(lái)經(jīng)過(guò)董明珠的補充，演變成今天的“總裁禁令”。

 

       “總裁禁令”對最常見(jiàn)、最容易發(fā)生的工藝程序做了看似不近人情的規定，對違反操作的員工采取最嚴厲的處罰方式。

 

       例如：偽造質(zhì)量記錄，擅自減少工序和改變工藝，擅自改變技術(shù)參數和工藝參數，將未經(jīng)檢驗或檢驗不合格的零部件轉入下道工序，摔打產(chǎn)品和零部件，因質(zhì)量問(wèn)題威脅檢驗人員等等，行為中觸犯任何一條的員工，一律予以辭退或開(kāi)除。

 

       這十四條禁令貼在每一個(gè)工作臺上。有一位曾被評為公司先進(jìn)個(gè)人的員工，因為沒(méi)有給冷凝器和蒸發(fā)器蓋防塵的零件而違反了禁令第八條，遺憾地走出了格力的大門(mén)。

 

 

二、教育

 

        “大部分疾病，都可以加以防治或大幅減輕。你所需要做的只不過(guò)是調整個(gè)人生活和接受專(zhuān)業(yè)指導。今天大部分的產(chǎn)品不符合要求，除了一些未知的現象以外，都是可以預防的。你所需要的只是一些組織紀律和接受專(zhuān)業(yè)指導。”

 

       只要對企業(yè)的員工施以新的教育和指導，一切不符合要求的現象便能很快地根除。而教育的目的，就在于使組織內的所有人對你的管理哲學(xué)達成共識，以與使他們明白自己在具體實(shí)踐中所扮演的角色。

 

教育員工實(shí)際上包括了兩個(gè)層面：

 

1、態(tài)度層面，

 

       讓每個(gè)員工從思想上明白質(zhì)量的重要性，培養員工積極主動(dòng)、持續改善的工作態(tài)度。

 

       態(tài)度總是第一位的，建立起質(zhì)量文化是改變價(jià)值觀(guān)，這必須從基本的態(tài)度改變做起。態(tài)度正確后，專(zhuān)業(yè)能力上的提升往往就可以順理成章了。

 

       正確的態(tài)度往往通過(guò)正確的人來(lái)傳遞，現場(chǎng)管理的專(zhuān)家寺田真二到奇瑞后，最重要的工作就是通過(guò)自己的身體力行，教會(huì )那些年輕的工人從意識和工作方法上改變自己。讓他們接受“認真、守時(shí)、精細”的觀(guān)念。

 

2、專(zhuān)業(yè)能力層面，

 

       讓員工具有相應的技術(shù)能力，熟悉產(chǎn)品的問(wèn)題，了解相應的工作流程與客戶(hù)的真正期望等。

 

       從操作性上來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)技能的培訓更容易實(shí)施，中國企業(yè)常常是通過(guò)不斷強化具體工作技能的培訓來(lái)達到對質(zhì)量的追求，通過(guò)提高員工的素質(zhì)來(lái)提高產(chǎn)品的質(zhì)量。

 

另外，公司還可以組織員工之間的互相學(xué)習，分享經(jīng)驗。

 

 

三、執行

 

       文化的形成，最終還是要落實(shí)在行動(dòng)上。沒(méi)有人實(shí)際去做某些事，一切都只是空談。

 

1、全員參與。

 

       建立質(zhì)量文化，不是質(zhì)量部門(mén)的事，而是全體員工的事，是每一個(gè)人的事。

 

       從領(lǐng)導層到質(zhì)量管理部、到車(chē)間再到每個(gè)班組，保證質(zhì)量的具體制度制訂得極為詳細。

 

       在領(lǐng)導層，質(zhì)量保障措施落實(shí)到奇瑞經(jīng)管會(huì )的每一位領(lǐng)導身上，給領(lǐng)導設置質(zhì)量責任指標，并定期進(jìn)行考核打分。

 

       在車(chē)間，除了建立完善的質(zhì)量管理體系外，每季度召開(kāi)一次成果發(fā)布會(huì )，將在質(zhì)量創(chuàng )新上取得突出成績(jì)的個(gè)人推上前臺介紹經(jīng)驗，并給予獎勵，同時(shí)每半個(gè)月選一次質(zhì)量最差個(gè)人，每一個(gè)月選一次質(zhì)量最優(yōu)個(gè)人，優(yōu)的獎勵、差的處罰。

 

       在班組，通過(guò)QC小組的評比，讓每個(gè)人都動(dòng)手，實(shí)踐質(zhì)量創(chuàng )新的全過(guò)程。調動(dòng)員工所有的創(chuàng )新熱情。

 

2、獎懲有據。

 

       在執行階段，管理層的承諾，將一再地遭受考驗。每個(gè)人都睜大眼睛注視著(zhù)，有人懷抱期望，有人心存懷疑，大家都巴望著(zhù)要看看在考驗來(lái)臨時(shí)，他們的承諾是不是能堅持。它軟化了嗎？質(zhì)量政策在壓力下會(huì )有龜裂嗎？

 

       海爾在執行中的要求，一句話(huà)就能代表，“誰(shuí)生產(chǎn)不合格的產(chǎn)品，誰(shuí)就是不合格的員工。”

 

       海爾員工每人一本質(zhì)量?jì)r(jià)值券手冊，手冊中詳細列舉了以前生產(chǎn)過(guò)程中出現的各種問(wèn)題，然后針對每一問(wèn)題，明確規定了自檢、互檢、專(zhuān)檢三個(gè)環(huán)節應負的責任價(jià)值與處罰金額。

 

       質(zhì)檢員發(fā)現產(chǎn)品缺陷后，當場(chǎng)撕價(jià)值券，由責任人簽收；工人互檢發(fā)現的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認后，當場(chǎng)給發(fā)現人以獎勵，同時(shí)對漏檢的工人和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。

 

       在富士康，如果品質(zhì)出問(wèn)題，干部就會(huì )被授予藍旗，如果一個(gè)事業(yè)單位質(zhì)量經(jīng)常出問(wèn)題，新產(chǎn)品就不給它做，已有的產(chǎn)品也可能派給其他人做。當年的年終獎、年度績(jì)效獎等也與質(zhì)量掛鉤。

 

 

四、堅持

 

       一個(gè)公司認真對待質(zhì)量，很快就會(huì )有看得見(jiàn)摸得著(zhù)的改進(jìn)，但是要變成文化，成為人們共同信仰的價(jià)值觀(guān)，則需要多年的努力。

 

       光是買(mǎi)泳衣并下決心學(xué)游泳，跟真正會(huì )游還有很長(cháng)的距離。我們必須花很長(cháng)一段時(shí)間，不斷練習，才能成為游泳的高手。

 

       公司改進(jìn)質(zhì)量的努力也不能一蹴而就，而是必須有詳細的計劃和考慮，并且要實(shí)施一段很長(cháng)的時(shí)間，經(jīng)歷沒(méi)有結束的連續過(guò)程，才能形成一種文化上的改變，成為員工生活方式的一部分。

 

       而且這個(gè)過(guò)程，永遠不可松懈注意力。就像海爾所堅守的理念：質(zhì)量改進(jìn)是個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的連續性活動(dòng)，停止就意味著(zhù)開(kāi)始倒退。

 

       實(shí)際上現在質(zhì)量做得還不錯的中國企業(yè)，都有過(guò)因為質(zhì)量而備受困擾的時(shí)候，甚至曾經(jīng)因為質(zhì)量問(wèn)題而在客戶(hù)面前顏面盡失。

 

       這些公司，都是經(jīng)過(guò)了十幾年甚至更長(cháng)時(shí)間的堅持，才在公司內形成質(zhì)量至上的文化，才慢慢形成了產(chǎn)品的好口碑好市場(chǎng)。

 

       質(zhì)量文化上的投入，給企業(yè)帶來(lái)比投入多得多的回報。“質(zhì)量不僅是免費的，它還是一棵貨真價(jià)實(shí)的搖錢(qián)樹(shù)。”